总有一种声音，常常萦绕在我们的耳旁，激励我们勇敢前行；

总有一些名字，让我们竖起大拇指，说一千一万句赞叹都不够；

总有一些故事，我们不厌其烦地讲了又讲，给生活带来无限欢笑；

总有一种力量，给我们自信，给我们感动，给我们不抛弃不放弃的理由。

这些声音，这些名字，这些故事，这些力量，无时无刻不在提醒和激励我们，满怀希望，铿锵前行。

 

“他们是我们的标杆，他们是我们的榜样，他们是集团创新发展的引领者，他们是集团设计经典的践行者，他们是我们向左向右向前看的指挥棒，他们是飘扬在我们心中的一面旗帜……”无论在星艺哪个单位，只要笔者一提到星艺装饰广州分公司，一提到那些在业内、在星艺赫赫有名的设计师的名字，他们常常会发出这样真诚的赞美。

 

“没有什么可以轻易把人打动，除了内心的爱；没有什么可以轻易把人打动，除了前进的脚步……”很多优秀的星艺人，也是从广州走向全国，开拓新市场，创造新奇迹，耕艺种德，设计幸福，发扬“敢为人先，恪守勤俭，诚信正直，勇于奉献”的星艺精神，传播先进的“粤派”装饰设计文化，将星艺品牌不断发扬光大，将星艺大爱之旗插在神州大地的大小角落，让我们感动，让我们铭记，让我们致敬。

 

在业界，流传这样一种肯定和赞誉：“在中国，只要有装饰的城市，就能看到星艺人的身影。”在爱的感召下，每一个星艺人心存阳光、充满爱心、永葆激情，每一天都在为爱而努力工作、默默奉献、创新创造、为爱筑家。

 

凝聚创新发展的磅礴力量，争创行业领先的时代品牌。广州分公司作为集团创新发展的引领者、见证者，广州星艺人不仅牢记使命，坚守承诺，奋力前行，且通过管理创新、设计创新、文化创新、营销创新、工艺创新等一系列的创新举措，把创新引领真正落到了实处。

 

“创新发展，行业领先”，这是行业领导给予星艺的高度肯定和赞誉，也是全体星艺人的承诺、使命和奋斗的力量。学习、改变、创新，成就了今天的星艺。

星艺装饰广州分公司团队

 

5月10日、11日，本报采访了广州分公司不同岗位的十多名优秀的星艺人，通过他们讲述的真实故事，笔者特此以学习、改变和创新为叙述主线，以期记录和书写星艺独具特色和魅力的发展史诗的一章一节，触摸记忆色彩，珍藏创业传奇，铭记感动人物，见证精彩一刻，撷取点滴爱与瞬间，以飨读者。

柯志强：加强管理，注重创新，提升品牌竞争力和影响力

20世纪80年代初，柯志强选择在武宁金水小学做了一名“什么都教”的普通老师。这个选择，让他把17年最好的青春时光奉献给了乡村教育事业。

 

谈到执教生涯，柯志强笑着说：“我可能从来就不是一个安分的人，教书是我的工作，我真心热爱过，并努力做到最好。但在教书之余，比如借用寒假暑假时间，我还开过药店，当过煤贩子，卖过一根一毛钱的冰棍……”

 

正因他的“不安分”，当沿海改革开放的春风一次又一次吹到校园，吹到他的讲台上时，他终于按捺不住心中的冲动，毅然决然地放下手中的教鞭和粉笔，辞掉教学工作，南下广州寻梦，来到星艺装饰。这一年，已是2001年。

 

初到星艺，柯志强担任公司项目监理。他给自己暗暗地定下一个短期目标：“3年当经理，5年做老板，争取存款10万元……”有了目标，柯志强从改变自我开始，开始走上与教书先生完全不一样的创业奋斗之路。

 

为了目标和梦想，他去过北京，到过湛江，担任了一年的工程部经理，做了半年的经理，后又去了余工开办的另一家装饰公司。直到2005年，他在余批生的多次邀请下，又回到了星艺，开始组建材料公司。2007年，因为材料公司业务拓展问题，柯志强又离开了星艺，在“兄弟”品牌打拼，但他始终没有离开装饰装修这一行。2009年，材料公司重新整顿和规范，他再次回到材料公司。从此，他算是在星艺稳定下来了。

 

2012年，柯志强担任集团最好最大的单位——广州分公司经理。“当时的担子很重，压力也很大。经过几个月的考虑，我也找了几位管理人员进行谈话，最后才决定下来。同时，我也做了一个短期规划。我想，首先要讲规矩、树正气、严管理、强责任、重执行，激发正能量，对内加强管理，注重创新发展，对外借势借力，树立良好口碑，提升品牌竞争力和影响力。”柯志强表示，在公司内，打架、炒单、拿回扣等现象时有发生，既有损客户利益，又对公司正常业务的开展造成一定障碍，对此他当众宣布零容忍。

 

“管理，我认为最重要的是做到正直、善良、公平、公正。” 当笔者询问当初如何管理时，柯志强如此说。

 

“说到正直，我想起一件事。曾经有一个工程监理工地亏本，被公司处罚后，暴跳如雷，甚至提着刀在我办公室门口耀武扬威，撒泼闹事。第一天被同事劝退后，第二天又来了。面对这样的情况，我当初真是一点也不惧怕。最后，我站在他的面前，斩钉截铁地指出他的问题，并告诉他为什么处罚，不是我的错，错在他，而且他这样鲁莽是对自己的未来不负责，最后算是说服他了。做人，不要逞强，也不能示弱，该站出来的时候就要站出来。”

说到这儿，坐在笔者斜对面的柯志强端起茶杯抿了一口，仰头想了一阵子。

 

“所谓善良。记得有一名营销人员在公司打架，触犯了公司的规则，也触犯了我的管理‘天条’，我果断作出通报开除的处罚。他也认错了，找到了我，希望能够留下来。我就对他说，你本性不坏，工作也认真，但是你触犯了我的底线，所以你必须离开。工资、提成照样发给你，我不会克扣一分钱。如果未来的一年半载内，你仍然认为星艺好，可以再回来。但现在，你必须为自己的冲动付出代价。在处理员工的问题上，管理者要本着善良的心去对待，不能一棍子打死，让员工切实地感受到我们像家长一样在关爱他们。”

 

这时，柯志强解释说，到广州分公司上班的第一天，他就提出自己的管理“天条”：打架和炒单，一经查实，立马走人。

 

“关于公平和公正。在一个大团队的管理中，公平公正、不偏不倚地对待每一个人每一件事，尤为重要。当初，有设计组长提出信息分配不公，对此有异议。为了解决这一问题，广州分公司前年就建立了EIP系统，利用软件进行管理，切实做到公平、公正。如果是人来统计数字，想要做到公平公正是很难的，利用科技来管理，可以解决很多管理难题。”

 

 

谈到未来，柯志强对笔者表示，近两年想了很多管理办法，希望打造一个让企业稳健发展、让员工快乐成长、让客户深情赞许的阳光星艺。他说：“团队就像是一列火车，行驶在不同的轨道上，有的会因思想、行为的差异而导致偏轨，而我愿做一个‘铺轨’人，通过并轨、转轨等形式，让火车行驶在一条可以通往梦想的轨道，这样我们才能抵达终点。” 

 

刘亦萍：两张欠条，走出创新发展的困境

1992年，刘亦萍从广东外语外贸大学毕业，起初在一家国营企业打拼。四年后，她又进入一家外企，工作了8年。直到2003年，星艺创始人余工找到了刘亦萍，并邀请她到星艺上班。刘亦萍向笔者透露，其实早在1995年，她便认识了余工。来星艺，也是经过一番深思熟虑之后的职业选择。

 

刘亦萍告诉笔者：“2003年3月8日，我正式成为一名星艺人。”

 

进入星艺后，刘亦萍担任公司业务部经理的职位。刘亦萍饶有兴趣地说：“你们可能想不到，当时真是挺有意思的。我入职时，公司只有11个设计师。当时的业务部只在金利来有一个小小设计中心。直到8月，才进驻到财富广场。由于市场的特殊性，各个分支机构比较分散，如同和、海珠，都是独立核算的。所以，在当年的报纸广告版面上，你会看到有两三个小星艺……”

 

 “当年的业务部只是公司一个小部门，但这个部门的收入是支撑着整个集团的，所以入不敷出。基于这种情况，公司对其进行改制，让业务部门重组变成一个独立的单位，也就是现在的广州分公司的雏形。”说到这儿，刘亦萍想了想，回忆道，“1997年，星艺装饰开始实施‘棋行天下’的品牌扩张战略，所以公司的发展速度很快，全国各地高速地开办分公司，也因此导致广州的团队人员流失十分严重。”

 

企业要发展，人才是关键。当初，刘亦萍与柯志强（时任工程部经理）、张友峰（时任广州分公司经理，现任集团工程管控中心总监）到珠江花园面试第一批工程监理。刘亦萍透露，一天听了82个监理的演讲，听得耳朵都起茧了，最后招了40个。

 

从1995年接触星艺，到2003年进入星艺，刘亦萍看到了星艺很大的变化。一是规模越来越大，二是客户的需求量逐渐增大，三是星艺的人才储备能力递增很快。她介绍说，那个时候每天有早课，每周2至3次晚课，工程、设计系列的课从不间断，余工常常亲自讲课，学习的氛围很浓。在北大特训的时候，刘亦萍和松江分公司经理周文娟还同住在一个宿舍。如今，全国很多单位优秀管理者，当时都是一起特训的“同学”。

 

在广州，星艺装饰的设计力量在行内来说是比较有优势的，这跟公司领导的重视密不可分。刘亦萍表示，有些设计师水平很高，但是不愿意参加业内大赛，也不去宣传。这时，公司领导就会做一些推动，以及政策上的鼓励。比如谭立予，他刚毕业到公司的时候，业绩不错，后来在公司进行人员调整的时候，他也成为了部门经理的推选人之一。但是，经过各方面的考量，刘亦萍等管理者认为谭立予更大的长处在其设计专业上，把他放在日常管理的岗位上对其发展是不利的，所以最后公司决定组建设计工作室，让他在设计这条路上走得更远。现在，谭立予是广州分公司高端设计师工作室的带头人，这也是广州分公司最早成立的工作室。

 

广州分公司作为全国星艺的标杆企业，规模也相当庞大。目前，公司设计师有110多人，共分为14个组。刘亦萍认为，在团队管理上，把合适的人放在合适的位置上，这很重要。她介绍说：“目前广州分公司最优秀的是设计五组，潘丽环是组长；其次是设计一组，帅伯尤是组长。”

 

面对集团重组改制，作为一名管理者，刘亦萍也有自己的想法。她认为，当下广州市场上的格局，和十几年前的格局相差极大。十多年前，公司面对的主要是内部人员流动问题，外部是价格竞争问题。刘亦萍解释道，以往市面上不正规的公司较多，多是以低价取胜，因此当年她的工作重心主要放在招人和培养人身上。而另一方面，星艺的价格一般要高于市场价格的20%左右。她告诉设计师们，不是星艺的东西贵，而是星艺的品质高、服务好，拥有一流的装修工艺和优质的材料。她还特别提到张友峰经理，从2003年担任公司经理后为公司的发展作出了很大的贡献，花了很多的时间和很大的精力去提升管理水平和工艺标准，从而确保今天的发展没有后顾之忧。

 

 

刘亦萍介绍，星艺装饰在前期的宣传主要以报纸为主，但近年来因网络信息的迅速发展，网络作为推广的主要媒介。在市场推广方面，集团最好能够整合多方资源，通过一个平台进行大力推广。拿网络这块来讲，每个公司投入非常多，但是水平不高，没有整合资源投入进去，力度是很微弱的。目前来说，全国的情况就像广州初期的情况一样的，没有进行资源的整合，非常可惜。对此，刘亦萍遗憾地说：“打两个比方，好的方面，我们像很多珍珠，但是却没有把它串起来，成为一条名贵的项链。而不好的方面，比如遇到一个坑，一个公司跳进去了，其他人也跟着跳进去，同样的错误会重复出现。好的东西不能相互借鉴，不好的不能及时规避和修正。”

 

作为业务部经理，刘亦萍要考虑更多是公司的利益。但如何实现公司的产值和利润最大化，她就认为主要在两方面上着手：一个是找客户，在找客户这一块，更多的是涉及到市场和推广，还有一方面是我们要把找到的客户想办法消化。2003年，刘亦萍进来以后，公司的团队不断壮大，从刚开始只有一个天河设计中心，后来发展到下面有十来个分部的时候，刘亦萍就发现，在管理上，做不到数据的及时性和准确性。客户信息的管理，量的数据汇总和分析耗费了大量的时间。因为当时没有相应的部门支持，刘亦萍只能用以前在外企的工作方法，自己建立了一个数据库。直到2014年，公司购买了一个管理软件，情况才得到好转。

 

当聊到这些年对她影响最深的星艺人时，刘亦萍毫不犹豫地说出了余工。她回忆道，刚进星艺时，恰好遇上“非典”，公司在岗的员工极少。也因当时的公司体制原因，产值虽然不错，但利润很少，账上只有1400多元，这对于公司的运营是个极大的困难。说到这儿，刘亦萍给笔者讲了两个故事。

 

一次，公司原本承诺给一个设计组长奖励五万元奖金，但账上没钱，所以一直发不出来。他一发火，就提着一块砖头去找财务了。我和张友峰见状，便给他打了欠条，并承诺5月一定发给他。另外，因公司的业务发展需要，我们购买了正版Windows的系统，但却没钱。最后，我们又打了一张欠条。

 

为了改变，为了创新，两张欠条，让他们深深懂得了管理的艰难，也让公司真正走出发展的困境。

 

 

当时，刘亦萍找过余工，说出遇到的困惑。刘亦萍回忆余工当时是这么回答她的：“不要太多担心，慢慢会好起来的。如今，星艺已经长成一棵大树了，像一棵苹果树，已经结了很多果子，只要你们辛勤浇水，它会结出更多的果实。”听了余工的话，刘亦萍豁然开朗，悬在半空的心终于落地了。

 

另外一个对刘亦萍影响深刻的人，理所当然是她当年的“搭档”、直接上司张友峰。

 

刘亦萍初来业务部，跟设计师谈任务的时候，分了5个小组，并承诺达到目标就能得到很好的奖励，但是设计师们都不相信，觉得任务无法完成。到了第二年，有一次公司业务部开会，从下午3点开到第二天上午8点，会议讨论的主题是市场经营的分析。刘亦萍说：“作为管理人员，要让员工对公司的目标达成一个共识。在慢慢引导的过程中，告诉他们目标制定的重要性与可行性，付出多少的努力就能达到多大的结果。”

 

经过了一晚的“谈判”，设计师们终于勉强接受了任务。结果，当年有4个组完成了任务，创造了奇迹，由此证明了定下的目标不是天方夜谭，是可实现的。

 

后来，张友峰提着一袋钱发工资，并说了一句话：“作为管理人员，我们要做的工作就是给你们把路建好，把高速公路铺好，你们只要开足马力往前冲就好。”

 

托尔斯泰说：“每个人都会有缺陷，就像被上帝咬过的苹果。有的人缺陷比较大，正是因为上帝特别喜欢他的芬芳。”

 

谈到管理，刘亦萍扳着手指头对笔者耐心地说：“我认为我们管理人员做好四件事情：第一是找到合适的人，建好自己的团队。不一定找最好的，但一定要找最合适的。第二是做好培训，在不同的位置上都是要去学习的。如果我们缺乏一个好的培训体系，培训需求的分析、资料的整理、工具的建立、培训的考核，那么即使是一个满腔热情的人来到公司，其成长的过程也非常缓慢，这其实是公司巨大的损失。第三是设定目标，既然设定了目标，那这个目标是要具体的，有时间限制的，而且是有可能达成的。最后，调集一切资源帮助员工达成目标。整合调配人力物力财力各种资源，帮助员工达成目标，这就是一名管理者要做且一定要做好的事。”

 

郭晓华：无创意，不设计，让作品有思想、有情感、有价值

1998年，郭晓华在星艺装饰实习三个月后，便到一家香港公司工作。当时，他不是认为星艺不好，而是在朋友的邀请下，为了提升自己的设计能力，经过认真考虑，顺其自然地作出另一种选择。不过，在2001年，郭晓华又到了星艺，在上海工作。三年之后，他又辗转到了广州，和朋友一起创业。2005年4月，郭晓华再次走进星艺，到了广州分公司做了一名普通的设计师。

 

这一次，郭晓华对自己暗暗许下承诺：“只要星艺不赶我走，就不再离开了。”于是，他就这样脚踏实地，一步一步做到设计组长、设计总监。

 

郭晓华告诉笔者，他在当设计组长的时候，也曾有业绩不达标的情况出现。他回忆说，第一年他的个人业绩达到了400万，但团队的业绩却没有完成，公司按照奖惩制度罚款12000元。后来，罗总（罗照球，时任星艺装饰总裁，现任星艺集团董事长）知道了此事，便打电话询问。“我的任务没有完成，应该接受公司的惩罚。”事后，经过公司领导的一致协商，因他个人的突出贡献，最后没有罚款，让他甚为感动。

 

 

这件事，让郭晓华明白了一个道理：一个团队单靠一个人的力量远远是不够的。第二年，郭晓华就提出组建一支专业设计团队，让专业的人做专业的事，给优秀的人更大的舞台，实现资源配置最大化。也是这时，谭立予等一些优秀的设计人才加入星艺设计团队。

 

郭晓华走上设计管理道路后，虽然工作的重点有所改变，但他从未放下一支表达情感和思想的笔。有空，他还是喜欢到外面走走、看看、画画。他表示，设计手绘的一个重要表达，就是设计思想的表现。郭晓华向笔者介绍，在整个家装行业来说，星艺的设计水平是走在前面的。目前，最大的问题是缺少有思想有个性有非凡创造力的设计师。因此，公司也在努力倡导和注重培养一些有思想的专业设计师。当下，广州分公司现在组建了一个高端设计组，但也需要一定的时间和过程，很多设计师还需要进一步的锻炼和提升。关于设计师的成长，郭晓华如此说：“只要人品不错，服务意识强，热爱自己的职业，把客户当成朋友一样对待，那么在未来的设计道路上，就是个不错的设计师。” 

 

 

作为一名装修设计师，与客户的沟通尤为重要。最近，郭晓华又遇上他工作以来最“难缠”的一位客户。在2007年，郭晓华就帮该客户设计了一套房子。他回忆说：“刚接触的时候，我们整个团队都几乎达到了容忍的极限，当时客户也要求退单了。不过，这个女客户的老公对说了这样一句话：‘郭工，你还是改行吧，你要是次次碰到我老婆这样的客户，那你岂不是死定了……’”当时，郭晓华听了客户这句话，又认真思考了一下，当面向客户承诺，一定要对他们的爱家设计装修付出百分百的努力。

 

过后，郭晓华换了一种角度思考，站在客户的立场上，想客户之所想，重新调整设计。后来完工后，客户也对设计服务和装修质量非常满意，还介绍了一个100多万的单。

 

不久前，该客户从国外回来，又找到了郭晓华。即使与客户很多年不联系，客户也改了电话号码，但当客户拨通电话时，聊了几句，郭晓华便听出客户的声音。叫出她的名字，客户十分感动。这一次，这位当初非常“难缠”的客户，又请给郭晓华设计一个300多平方米的房子。

 

郭晓华认为，一个优秀的设计师，不仅要设计出好的作品，无创意，不设计，让作品有思想、有情感、有价值，而且还要站在客户角度去思考设计、创新设计，让设计改变生活，让设计刷新梦想。